D’après le ministère du Travail, près de 5 millions de séniors vont quitter le marché du travail d’ici à 2020 en France. Dans le même temps, 6 millions de jeunes vont l’intégrer. Clairement, ces prochaines années vont rester le théâtre d’une cohabitation entre différentes générations : les baby-boomers, les X, les Y et les Z. Mais alors, comment assurer ce management multigénérationnel ?
Il s’agit là d’un véritable challenge. Sans (trop) succomber à la tentation des clichés, ces 4 générations se distinguent par des biais culturels et comportementaux assez marqués. Si les baby-boomers et les X restent attachés à la sécurité dans l’emploi et à des modèles de management plutôt hiérarchiques, les Y et les Z ne jurent que par le management participatif, recherchant flexibilité et réclamant de l’innovation. Face à ces divergences, des conflits intergénérationnels peuvent pointer le bout du nez.
Selon l’OMIG (Observatoire du management intergénérationnel), il est possible de relever trois sources fréquentes de conflits entre générations :
- la relation hiérarchique (d’après 40% des entreprises interrogées) ;
- les rapports au temps (27%) ;
- le manque de reconnaissance (24%).
Pourtant, c’est bien la capacité à faire collaborer ces générations qui doit être au cœur des préoccupations des entreprises.
Bien comprendre chaque génération
Comprendre chaque génération dans un contexte de travail, c’est avant tout s’intéresser à la notion du rapport au travail.
Les baby-boomers sont nés dans un contexte de croissance et de plein-emploi, développant une loyauté à l’égard de l’entreprise et motivés par l’argent et les symboles de réussite.
Les X ont eux connu les chocs pétroliers et les premières crises de l’emploi, ce qui a pour conséquence d’introduire chez eux une forme de méfiance à l’égard de l’autorité et une envie de davantage se préoccuper de l’équilibre vie privée/vie professionnelle.
Dès 1980, apparaissent les Y dans un contexte de mondialisation et de profondes crises de l’emploi : Ils s’avèrent plutôt individualistes et cherchent à s’épanouir au travail.
La dernière génération, les Z, a grandi avec les crises financières et la révolution numérique : leurs traits caractéristiques sont l’esprit entrepreneurial, la recherche de la flexibilité et la valorisation des signes de reconnaissance.
Pour l’entreprise, il s’agit d’avoir bien conscience de ces différentes approches et de ces différents rapports au travail. Alors, il devient possible de construire une culture d’entreprise cohérente où chacun est susceptible de se reconnaître, d’adhérer et de s’engager.
Les clés de la réussite
Une étude d’Acerta menée auprès de 2 000 salariés rapporte ainsi les 7 constats/conseils donnés par les répondants pour mieux faire cohabiter les générations :
- La communication : trouver les bons formats d’échanges entre les collaborateurs (réunion, discussions informelles, emails…)
- La hiérarchie : imaginer de nouvelles relations entre responsables et salariés autour du suivi du travail, de la valorisation, des consignes, des objectifs…
- L’encadrement : les jeunes générations souhaitent des objectifs très clairs de la part de la hiérarchie et veulent gérer des projets en équipe.
- Les technologies : les baby-boomers et les X se déclarent plutôt stressés par l’utilisation des nouvelles technologies. Les plus jeunes peuvent les accompagner sur ces usages.
- Le rapport client : les « séniors » se déclarent plus engagés vis-à-vis de leurs clients que les « jeunes ».
- La vie privée : les Y et Z prônent la transparence, à l’inverse des travailleurs plus âgés.
- La carrière : les baby-boomers et les X cherchent une progression hiérarchique quand les Y et Z aspirent à des changements de fonctions ou de projets. Les entreprises et les RH doivent être capables d’intégrer ces 2 approches.
Parmi les actions couramment menées dans les entreprises pour créer l’alchimie entre les générations, on peut relever celle du tutorat réciproque : Les" jeunes" apportent aux anciens leurs connaissances acquises à l’école par exemple sur le travail de nouveaux matériaux. Inversement, les "anciens" parrainent un jeune pour faciliter sa prise de poste et lui expliquer le métier. En mettant en place ce type de dispositif, le dialogue est immédiatement noué sur la base du travail et du respect.
Autre acteur essentiel d’une bonne cohabitation : les managers. Ceux-ci doivent jouer un rôle de coach et d’animateurs pour favoriser la diversité et la complémentarité au sein des équipes. Il est primordial qu’ils ne se cantonnent pas de délivrer des objectifs ou de contrôler le travail. Ils doivent plutôt inventer au fil de l’eau des règles adaptées pour que chaque génération se sente importante, valorisée et reconnue.
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