Les structures de travail dites « plates », au sein desquelles les échelons hiérarchiques sont réduits au maximum, se sont installées en entreprise ces dernières années. Simple effet de mode ou nécessité de transformation indispensable des organisations de travail conventionnelles ?

Le point sur les atouts et les limites de l’organisation horizontale en entreprise.

Qu’entend-on par organisation horizontale ?

Concertation

Une structure de travail horizontale prend le contrepied du modèle hiérarchique traditionnel, qui repose sur une verticalité dans les rapports de travail, où ce sont la direction et les managers qui prennent les décisions. Ces décisions sont ensuite suivies par les collaborateurs dont le niveau hiérarchique est inférieur.

Dans une organisation horizontale (ou transversale), le travail se fait par équipes ou projets, dans des cercles de travail, où tous les collaborateurs participent au même niveau à la croissance de l’entreprise et à son innovation. Tout repose sur la coopération et le manager devient un « facilitateur », un accompagnateur.

Cette nouvelle approche de management s’applique bien à de petites structures, de type start-ups, mais peut tout à fait trouver du sens dans des organisations plus importantes, pour faciliter la mise en place de modes de travail collaboratifs.

Ce type de management est très plébiscité aujourd’hui par les salariés, il participe grandement au choix des candidats de choisir une offre plutôt qu’une autre, et à la rétention des collaborateurs.

Les bénéfices d’une organisation transversale

Adopter une organisation de travail horizontale, même si ce n’est que sur certains projets, présente de nombreux avantages :

  • C’est un excellent moyen d’améliorer la flexibilité dans la prise de décisions : celle-ci ne repose plus sur une seule personne, le manager, mais sur l’ensemble des collaborateurs impliqués dans le projet.
  • Cela permet d’augmenter l’implication des salariés : ils sont désormais partie prenante dans le développement de certaines stratégies, ce qui est fondamental pour fidéliser les équipes. Par ailleurs, cela peut être l’occasion de révéler le potentiel de certains collaborateurs.
  • La pandémie a obligé les dirigeants à repenser leurs modes de collaboration, en instaurant de nouveaux fonctionnements. Pour faire face, les entreprises ont dû se réorganiser rapidement, en impliquant l’ensemble de leurs équipes, et en initiant des réflexions collectives. « Embarquer » les équipes dans la stratégie de l’entreprise requiert de la transparence de la part des dirigeants sur les informations à communiquer, mais aussi de la confiance envers leurs collaborateurs. Eléments indispensables dans le cadre d’un management transversal, et pour motiver les équipes dans ce projet commun qu’est la croissance de votre entreprise.
  • La cohésion entre les équipes est renforcée : la communication entre les différents départements acteurs du projet étant favorisée, quel que soit leur niveau hiérarchique, cela facilitera la connexion entre les personnes. Cette démarche est beaucoup plus efficace que le simple décloisonnement des bureaux par exemple. Un management transversal permet des réflexions communes, et non pas seulement une application des décisions venant de la hiérarchie.
  • De par cette réflexion collective, les projets sont ensuite beaucoup plus faciles à mettre en place, car chaque collaborateur y aura contribué.
  • Les projets transversaux ont souvent une issue bien plus performante que les projets classiques, car un plus grand nombre d’expertises est mis à contribution.

Organisation horizontale : quelles limites ?

Une organisation de travail transversale n’est pas non plus dénuée de points faibles :

  • Les managers, devenus des « coordinateurs » dans le cadre d’un management transversal, doivent être en phase avec leur nouveau rôle, à savoir faciliter la vie des collaborateurs dont ils ont la charge, et être le relais de communication entre eux et la direction. Une formation et un suivi par des coachs spécialisés sont essentiels pour les accompagner dans cette nouvelle définition de leur fonction. Pour autant, le manager n’est pas écarté des prises de décision.
  • Le manager enfile une nouvelle casquette, celle de « coach » : il aide à définir, facilite les échanges et révèle les points forts des collaborateurs pour qu’ils travaillent le plus efficacement.
  • Qui dit organisation horizontale ne dit pas pour autant que l’on ne doit plus travailler avec un certain cadre : il ne faut pas l’oublier, au risque que cela tourne au fiasco. Des règles précises doivent régir l’organisation, ainsi qu’un code moral et éthique, pour que tout le monde collabore en bonne intelligence.
  • L’organisation horizontale peut parfois entraîner un manque de vision claire et de gros écarts entre réflexion et mise en application. Pour éviter cela, les décideurs finaux pour chaque projet doivent être clairement identifiés.
  • Certains collaborateurs peuvent d’ailleurs se sentir mal à l’aise avec la prise de décision, et cela ne doit pas pour autant poser de problème, tant que ce paramètre est affiché dès le départ. Ne pas décider ne doit pas pour autant freiner l’échange d’idées et d’opinions.
  • Cette organisation impliquant plusieurs idées de plusieurs personnes, elle peut parfois susciter de la jalousie chez les collaborateurs dont les idées n’auraient pas été choisies pour l’aboutissement des projets.

 

Citation LAURE Charbonneau

Les clés du succès pour mettre en place une organisation de travail transversale

Voici quelques incontournables si vous souhaitez développer une structure de travail horizontale :

  • Soigner la communication : c’est la priorité absolue, surtout lors de périodes de transformation.
  • Vous devez être enclins à transmettre toutes les informations et instaurer de la transparence avec vos équipes. C’est la garantie de diffuser la vision de l’entreprise à tous et que les objectifs soient connus et compris par l’ensemble des collaborateurs.
  • Déléguer avec pertinence : au sein d’une structure transversale, chacun aura voix au chapitre mais cela n’empêche pas de désigner un facilitateur/chef de projet/coordinateur à qui les collaborateurs pourront se référer.
  • Ce référent pourra accompagner son équipe, notamment dans la résolution des conflits éventuels, mais aussi pour s’assurer que les règles fonctionnelles soient respectées par tous. Les salariés ne doivent pas se sentir livrés à eux-mêmes.
  • Accepter que davantage de temps soit passé sur chaque projet.
  • Veiller à ce que chacun ait la parole, car tous les collaborateurs n’ont peut-être pas la même aisance orale. Cette organisation nécessite de la bienveillance.
  • S’assurer de ne pas perdre de vue l’objectif premier des projets.

 

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