Managers de transition : comment imposer son autorité dans un laps de temps très court ?

jeu, 04/13/2017

D’un point de vue managérial, tout changement dans l’exercice du pouvoir a des conséquences. Les changements intervenus à des postes clés du gouvernement à 1 mois de la présidentielle s’apparentent clairement à du Management de transition. C’est dans ce contexte que Robert Half, cabinet de recrutement spécialisé, notamment en Management de transition rappelle les règles pour une transition réussie.

Aujourd’hui, les entreprises, quel que soit leur secteur, sont dans la nécessité constante de s’adapter à un monde instantané et hyper-connecté, où les prises de décision stratégiques doivent être rapides et efficaces. La première difficulté pour les managers de transition est donc de comprendre les enjeux stratégiques de l’entreprise et d’analyser les forces en présence dans un laps de temps extrêmement court, en agissant au mieux de l’intérêt de l’entreprise.

Un métier à part

Cette fonction nécessite des compétences spécifiques et une expérience variée des situations managériales. On ne naît pas Manager de transition, on le devient.

Les Managers de transition doivent faire tout très vite : ils doivent diagnostiquer et prendre des décisions rapidement. Ils sont orientés vers l’action pratique. Contrairement aux cadres de la direction générale attachés à leur réputation au sein de l’entreprise, les Managers de transition n’ont que faire de la politique. Ils peuvent donc prendre des risques, car ils sont là pour apporter leur expertise sur une courte durée seulement.

Ils sont perçus comme plus objectifs grâce à leur regard neuf sur l’entreprise et au fait qu’ils ne prétendent à aucune ambition interne.

Le plus souvent, les managers de transition sont soit des « pure players », soit des managers EN transition. Les premiers possèdent une expérience d’au moins 20-25 ans ; les seconds sont des Managers qui, dans leur transition professionnelle, sont amenés à réaliser des missions dites chirurgicales. Quoi qu’il en soit, les Managers de transition doivent être à la fois concentrés sur un projet spécifique et garant de la transmission de la culture d’entreprise.

Pour réussir la mission

Dans les entreprises comme au plus haut sommet de l’Etat, les Managers de transition, qu’ils disposent ou non de ce titre spécifique, effectuent des missions ciblées pour le compte d’une direction générale en s’appuyant sur une garde rapprochée qu’ils n’ont pas choisie (équipe, cabinet ministériel…).

« Pour gérer les priorités et prendre les premières décisions, les managers de transition doivent savoir repérer leurs « alliés » parmi leurs collaborateurs, c’est-à-dire ceux sur lesquels ils vont pouvoir s’appuyer pour faire accepter leurs décisions et effectuer leur mission », conseille Karine Doukhan, directeur pour Robert Half Resources spécialisé en Management de transition.

Pour se faire le Manager de transition (H/F) doit :

  • faire preuve d’une grande capacité d’adaptation, pour réagir et agir avec le recul nécessaire ;
  • dialoguer pour assurer un apprentissage optimal ;
  • user de diplomatie pour parvenir à un consensus ;
  • être pédagogue pour expliquer ses actions ;
  • parvenir au bon raisonnement pour trouver un moyen de parvenir aux buts fixés ;
  • et vulgariser pour faciliter le transfert des connaissances.

« Ce cocktail de qualités lui garantit de ne pas être perçu comme un mercenaire, ce qui pourrait le priver de l’accès à l’information et entraver l’avancement des projets pour lesquels il a été engagé » poursuit Karine Doukhan.

« En 2016, 43 % des entreprises françaises ont déjà eu recours à des managers de transition contre 35 % en 2015 », précise Karine Doukhan. Avant de conclure : « les entreprises doivent recourir à ces formes d’emploi nouvelles pour doper leur compétitivité. »

Les Managers de transition ne seraient-ils pas l’avenir du management efficace ? Délestés du poids de l’ambition interne à l’entreprise, ils ont, en plus de leur expertise acquise au fil des ans, les mains libres pour effectuer leur mission, c’est-à-dire prendre les décisions qui s’imposent dans le respect des différentes parties prenantes de l’entreprise.

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